La resiliencia y la estrategia empresarial

26 noviembre 2020 21:22 CET

Autor:

Inmaculada Freije – Profesora Titular de Estrategia Empresarial, Universidad de Deusto

Qué es la resiliencia

La palabra resiliencia proviene del campo de la física y se refiere a la capacidad de un material para volver a su posición previa tras aguantar una presión externa. Se ha aplicado en distintos campos pero quizá sea en el de la psicología en el que se ha hecho más popular. En los medios económicos, el término se puso de moda durante la crisis de 2008.

La resiliencia aplicada a la empresa

• La resiliencia estratégica es la capacidad de la empresa para enfrentarse al riesgo, garantizando su supervivencia a largo plazo. Supone aguantar el impacto de los sucesos desfavorables, adaptarse a la nueva situación e, incluso, adelantarse al cambio y ser parte activa de la transformación del entorno. En el mundo empresarial, a diferencia del físico, de poco sirve pretender la vuelta a la posición anterior porque el entorno ha cambiado.
• La empresas trabajan más la resiliencia operativa que la estratégica. La operativa se dirige al corto plazo y a dar respuesta a problemas concretos. La resiliencia estratégica, por el contrario, requiere un enfoque de conjunto y de largo plazo. Incluye no solo la implementación de la estrategia sino también su formulación.

Lo primero, que el impacto no sea tan fuerte

Para resistir el golpe y no rompernos debemos intentar disminuir el daño que el riesgo puede suponer para la empresa.

Esto se logra a través de la diversificación de los riesgos. Se trata de no poner todos los huevos en la misma cesta. Si se vende en mercados distintos, la pérdida de uno de ellos no supondrá la ruina de la empresa.

Evitar la excesiva concentración de clientes, productos, tecnologías, marcas, etcétera, no siempre es fácil. Sobre todo, cuando ni siquiera se vislumbra el riesgo.

En cambio, frente a mercados volátiles, las empresas se protegen. Buscan medidas contra las diferencias de cambio, el incremento de costes, la ausencia de suministros o el riesgo de impago. Sin embargo, la diversificación nos defiende de riesgos que no prevemos.

Amargamente, lo descubrió Kodak. Durante un siglo fue líder en el mercado de la fotografía analógica. Pero, centrado en el negocio de los carretes, terminó hundiéndose. No explotó la tecnología digital, al contrario que sus competidores Fuji, Nikon o Canon, que sí se diversificaron. Aprovecharon sus capacidades tecnológicas en óptica, maquinaria médica e incluso en cosmética.

Preparar la estructura para adaptarse y dar respuesta

La minimización del riesgo no solo se logra diversificando, también se consigue con la flexibilización de la estructura.

Con más subcontratación frente a integración vertical o inversión, con más polivalencia que especialización de los recursos, con menor concentración de capacidad en un solo lugar, con organizaciones más preparadas para el cambio…

Así, si se produce el riesgo, el daño será menor para la empresa. Y, además, la recuperación será más rápida. La capacidad de adaptación será mayor si implica más costes variables que fijos, se pueden utilizar los recursos según las necesidades, se dispone de diferentes plantas de producción o almacenes. En fin, si la organización está engrasada para reaccionar.

Esto no se logra sin renuncias.

A menudo, diversificación y flexibilidad implican una menor eficiencia. Rentabilidad y protección frente al riesgo son fuerzas contrarias a corto plazo, por eso hay que lograr un equilibrio en el largo plazo.

Solvencia para aguantar el golpe y reaccionar

La diversificación ayuda a reducir el impacto del golpe, pero no a evitarlo. Por eso, hay que estar preparados para recibirlo, se necesita un colchón de recursos suficiente.

Una situación desfavorable disminuirá los ingresos o disparará los costes.

Entonces, se requerirá solvencia para evitar una suspensión de pagos. Si no tenemos reservas, o no podemos disponer de ellas o estamos muy endeudados la situación se complicará.

Pero no basta con resistir porque el riesgo quizás no cese y las reservas se agotarán. Será preciso disponer de recursos para reaccionar y sobreponerse a la situación desfavorable.

La crisis de 2008 sorprendió a muchas empresas con elevados niveles de endeudamiento. El fuerte crecimiento de los años anteriores les había empujado a fuertes inversiones, descuidando la solvencia. Las caídas del mercado las encontraron debilitadas.

Anticiparse al riesgo para aprovechar oportunidades

• Por último, la resiliencia no solo es defensiva, también debe ser ofensiva.
• Mirar al futuro supone, además, ser capaces de aprovechar oportunidades.
• La Covid-19 ha generado necesidades sociales a las que algunas empresas han dado respuesta: grupos de automoción, aeronáutica, textil, bebidas o perfumería han adaptado sus fábricas para producir mascarillas, geles o respiradores.
• Pero la verdadera resiliencia estratégica construye el futuro.
• Se anticipa a los cambios para innovar.
• La innovación no se reduce a la tecnología.
• Se puede dar en otras áreas, como políticas comerciales, de personas o de gestión financiera.
• en la definición del propio modelo de negocio.

Y todo a la vez

La estrategia se ocupa de garantizar el futuro de la empresa. Pero el futuro siempre es incierto. La resiliencia estratégica da capacidad para enfrentarse al riesgo en el largo plazo. Y lo hace de diversas formas, todas necesarias porque son complementarias entre sí.

Lo primero es protegerse del riesgo. A través de la diversificación se minimizará su efecto. Además, deberá procurarse una estructura flexible que permita una adaptación mejor a los cambios cuando estos sean necesarios. Igualmente, se requerirá capacidad financiera, necesaria para soportar temporalmente el impacto y poder reaccionar.

Finalmente, ser resiliente implica ser agente del cambio. No solo se han de aprovechar las oportunidades. Es preciso ser capaces de generarlas, de innovar. Pero estos equilibrios no son automáticos, se requiere un esfuerzo de gestión y asumir renuncias.

Sobre Inmaculada Freije

Es profesora del área de Estrategia Empresarial tanto en grado como posgrado. En la actualidad imparte en grado: Crecimiento y Desarrollo Corporativo y Dirección Estratégica en la Deusto Business School, así como en distintos programas de postgrado, como el Master Universitario en European and International Business Management o el Máster Universitario en Recursos Humanos de la Universidad de Deusto.

 También es Coordinadora del Proyecto Fin de Grado de la Facultad de Administración y Dirección de Empresas (campus Bilbao) y Directora del Master Universitario en Recursos Humanos.

 Ha sido profesora visitante en la Aston University, Birmingham (Gran Bretaña) y en la Universidad Centroamericana José Simeón Cañas, San Salvador (El Salvador) y participa o ha participado regularmente en programas de posgrado de la Universidad Católica del Norte de Antofagasta (Chile) y la Universidad del Salvador en Buenos Aires (Argentina).

 Ha desarrollado su carrera académica, docente e investigadora, en el campo de la estrategia empresarial, desde la finalización de su tesis doctoral sobre Búsqueda de oportunidades de negocio, en 1993.

 Hasta 2009 también ha desempeñado diferentes cargos de gestión en la Facultad de Empresa de la Universidad de Deusto como vicedecana, secretaria de Facultad, directora del Master en Desarrollo Directivo, responsable de innovación pedagógica, etc.

 Entre 2009 y 2013 ha sido Directora de Planificación y Estrategia en el Gobierno Vasco. También ha desarrollado trabajos de consultoría en empresas públicas y privadas así como en instituciones.

 

Fuente: https://theconversation.com/